Дмитрий Гулько: «Мы готовы предлагать ИТ-решения с высоким КПД»

Эдуард Орлов

По данным аналитического агентства «Эксперт РА», компания НЦИТ «ИНТЕРТЕХ» вошла в ТОП-10 рейтинга «Крупнейшие консалтинговые компании по итогам 2008 года». А ведь еще буквально два года назад предприятие находилось на двадцатых строках этого списка. В чем секреты столь уверенного движения вперед? О стратегии развития компании журнал CIO беседует с президентом НЦИТ «ИНТЕРТЕХ» Дмитрием Гулько.

CIO: Включение в ТОП-10 – явный успех для любой серьезной консалтинговой компании. Как удалось вам занять эту высокую позицию? Существуют ли особенности бизнес-модели вашей компании, которые помогли добиться столь значительных результатов?

Дмитрий Гулько: Действительно, войти в ТОП-10 для нас — значительное достижение. В последние три года мы уверенно двигались к этой вершине, и сегодня с гордостью можно говорить об успешно проделанной работе. Это прежде всего успех наших сотрудников, которых мы считаем лучшими специалистами в своем деле. Кстати про позицию в рейтинге. Очевидно, что место здесь имеет не арифметическое, а качественное значение. Разница между двумя-тремя соседними позициями весьма условна, поскольку за основу берутся показатели совокупного оборота, имеющего для разных компаний совершенно разную структуру. Так, для нашей компании около 90% всего оборота составляет консалтинг в чистом виде, в отличие от некоторых других компаний, которые стоят выше в рейтинге, но в обороте которых более значительную долю составляют продажи компьютерного «железа», софтверных лицензий сторонних вендоров и т.п.

Ключевым фактором нашего успеха является также и то, что компания уже на протяжении более 10 лет позиционируется в определенных консалтинговых нишах, включая традиционное для нас создание систем управления нормативно-справочной информацией (НСИ), где мы являемся бесспорными лидерами и «законодателями мод»; интеграцию разнородных ИТ-систем и построение систем с сервис-ориентированной архитектурой; решения в области электронной коммерции и, наконец, построение систем класса «бизнес интеллидженс» (BI). Эта «нишевость» создает нам вполне определенные конкурентные преимущества для заказчиков, выбирающих решения «best in class» (лучшие в своем классе), перед другими компаниями, внедряющими классические традиционные ERP-решения.

Для нишевой компании действительно важно быть лучшей в своем классе. Так, например, если говорить о системах НСИ, то мы являемся не только лидерами, но и «зачинателями» этого ИТ-направления, без которого сейчас уже сложно представить себе решение задач эффективного управления холдинговыми, вертикально-интегрированными, территориально распределенными компаниями. Более того, эта отрасль бурно развивается, предлагая новые задачи, что заставляет нас постоянно развивать и совершенствовать как методологические так и технологические подходы. На сегодня общепризнано наше бесспорное лидерство в области методологии построения систем НСИ.

CIO: Вы сказали, что значительно дальше других компаний продвинулись в области методологии. А собственно методология управления НСИ была разработана вами? Или был использован какой-то зарубежный опыт, чьи-то наработки?

Дмитрий Гулько: На тот момент, когда «ИНТЕРТЕХ» создавал свою методологию и концепцию построения систем НСИ, писал проектные документы (а проектные документы фактически содержат в концентрированном виде эту самую концепцию построения, методологию, технологию), просто не у кого и нечего было копировать. НСИ как научное и практическое направление на тот момент не существовало; в лучшем случае это рассматривалось как некая сервисно-вспомогательная задача при построении ERP-систем. Поэтому, как любому первопроходцу, нам приходилось ориентироваться исключительно на собственные знания и проектный опыт. Имея действующие проекты, мы всегда находились в проектных рамках, когда нужно сдавать этапы, внедрять системы, обеспечивать их функционирование в «боевых» условиях и т.д. Так что наша методология и применяемые технологии оттачивались реальной практикой, прошли боевую закалку и на сегодня стали классикой, вплоть до терминологии, базовых понятий, подходов и технических приемов, ставших классическими и общеупотребимыми как в России, так и за рубежом. В этом можно легко убедиться, сравнив наши рекламные буклеты и документы реальных проектов образца 2002-2003 годов с сегодняшними материалами весьма уважаемых крупных мировых вендоров (они есть в интернете). За рубежом это направление (управление НСИ) получило название «master data management» (MDM) или «управление основными данными», однако на этом практически и заканчивается терминологическая разница – дальше всё «под копирку».

CIO: Сложно было привлечь первых клиентов, убедить в необходимости внедрения этой услуги на их предприятиях?

Дмитрий Гулько: Последние годы в подавляющем большинстве компаний как корпоративного, так и государственного секторов процесс выбора подрядчика, в том числе и консультанта, осуществляется на конкурсной основе. При этом во многих компаниях уже сформировался некий пул фаворитов, т.е. уже зарекомендовавших себя подрядчиков. Чтобы минимизировать проектные риски, заказчики предпочитают работать с проверенными компаниями. В этом кроется первая сложная задача для молодой компании – как убедить заказчика в своей надежности как подрядчика? В момент начала нашей деятельности мы были небольшой, мало кому известной компанией. И, конечно, для заказчиков это было трудное решение — поверить нам, дать возможность осуществить проекты. Так что на первых порах самым сложным было «взять проект».

Вторая не менее сложная задача – доказав свою состоятельность как подрядчика и добившись уважения и доверия со стороны заказчика, «удержаться», т.е. успешно завершив один проект, иметь высокие шансы получить новый. Практика доказала, что нам удается справляться с обеими задачами.

CIO: Считается, что в консалтинге (да и не только в нем) основная движущая сила и основной потенциал развития бизнеса сосредоточен в сотрудниках. Что бы Вы могли рассказать о специалистах компании с точки зрения их квалификации и профессионализма? Спровоцировал ли кризис «оптимизацию» трудовых ресурсов в компании?

Дмитрий Гулько: Очевидно, что стержень консалтинговой компании, ее сильных позиций на рынке – это ее штат. Основная часть нашего персонала — высококвалифицированные опытные аналитики, консультанты, имеющие огромный опыт работы в ведущих консалтинговых компаниях. Также в нашей команде много молодых специалистов, пришедших в компанию «ИНТЕРТЕХ» сразу после окончания вуза и именно у нас получивших необходимый проектный опыт и прошедших дополнительное обучение на авторизованных курсах ведущих мировых вендоров SAP, Microsoft, Oracle, IBM и др.

Структура персонала компании формировалась годами в соответствии с требованиями и спецификой проектной деятельности. У нас нет кадрового излишка, равно как и дефицита. Мы стараемся сохранить существующий сегодня штат профессионалов, который составляет основу «могущества» компании. Пока мы не планируем сокращений. Единственное, что может заставить нас это сделать – это суровая правда кризиса, который, конечно, может преподнести нам сюрпризы. Тем не менее мы полны оптимизма и работаем сейчас практически со всеми нашими традиционными заказчиками, а также с потенциальными новыми клиентами и надеемся выйти на проектный портфель немногим ниже уровня 2008 года.

Мы всегда исходили из того, что в эффективно работающей компании специалисты должны быть загружены на 101%. Уверен, что успешный бизнес, по крайней мере консалтинговой компании, основывается на большой, кропотливой, серьезной работе всего персонала. Мы очень ревностно и бережно относимся к своим сотрудникам – с одной стороны, создавая максимально комфортные для работы условия, а с другой – обеспечивая фронтом серьезных задач. Для любого специалиста залог развития – это реальная практика, реальные проекты, заставляющие все время осваивать что-то новое. Учебные курсы эффективны для специалиста лишь тогда, когда он имеет возможность немедленно применить полученные знания на практике, иначе они забываются и устаревают.

CIO: Состав рабочих групп по проектам унифицирован?

Дмитрий Гулько: У нас классический состав проектной группы. Структурно рабочая группа условно делится на три основные части.

Первая часть – административно-управленческая, состоящая из руководителя проекта, его заместителя или заместителей и администратора проекта. Эти люди обеспечивают решение очень важной, я бы сказал – ключевой задачи: взаимодействие с заказчиком. Здесь необходим талант переговорщика, организаторские способности, высокая самодисциплина и гипертрофированное чувство ответственности. В задачи этой группы также входит создание и поддержание на протяжении всего проекта конструктивной неконфликтной рабочей среды.

Вторая часть проектной группы включает в себя профильных специалистов, среди которых – главный архитектор, выстраивающий концептуальную и техническую архитектуру всего решения; главный разработчик, который отвечает за реализацию архитектуры; методолог по НСИ – профессионал, в совершенстве владеющий всеми основными методами нормализации и классификации, алгоритмами актуализации данных НСИ и способами организации и регламентации процессов ведения этих данных. Сюда же входят все аналитики, консультанты, эксперты НСИ, программисты-разработчики.

И третья часть команды – сервисная, инфраструктурная. Сюда относятся тестировщики, которые проводят проверку всего программно-технического комплекса, методисты по обучению персонала заказчика, технический писатель, юрист и другие.

Заметим, что такое деление – виртуальное, на самом деле проектная группа – это единая команда, сплоченная одной целью – реализация проектных задач.

CIO: Проводятся ли в компании мероприятия по повышению квалификации специалистов?

Дмитрий Гулько: Безусловно, как я уже говорил, для консалтинговой компании основной производственный ресурс – это специалисты: наши консультанты, аналитики, эксперты по данным НСИ, разработчики. Мы, бесспорно, заинтересованы в том, чтобы их профессиональный уровень соответствовал требованиям сегодняшнего дня. Для этого предусмотрено несколько направлений обучения.

Четыре года назад мы совместно с Российской академией государственной службы организовали регулярные учебные семинары на тему управления системами НСИ. Обучение происходит на двух площадках: непосредственно в Российской академии государственной службы на Юго-Западе и в учебных залах в нашем офисе. По окончании курса всем слушателям, прошедшим аттестацию, вручаются удостоверения государственного образца. За три года данные курсы прослушали более 300 специалистов, среди них представители практически всех крупнейших предприятий разных отраслей российской экономики: нефтедобычи и нефтепереработки, энергетики, металлургии, машиностроения, транспорта, связи, а также предприятий банковской и инвестиционной сферы. На этих же курсах проходят обучение все наши новые сотрудники, вовлекаемые в проекты по системам НСИ.

Наши ведущие сотрудники проходят также обучение на авторизованных специализированных семинарах всех основных вендоров: SAP, IBM, Oracle, Microsoft и др.

Мы не делаем веерного обучения всех и всему. При каждой инвестиции в обучение мы должны отчетливо понимать, какой практический смысл и какая отдача будет от этого действия для компании. Поэтому обучение у нас целенаправленное и профильное, в соответствии с требуемыми на проектах компетенциями и планами развития данного специалиста.

CIO: С какими заказчиками и в каких отраслях экономики вы сегодня работаете?

Дмитрий Гулько: Специфика ниши, которую занимает компания «ИНТЕРТЕХ», состоит в том, что мы ориентированы на очень крупных заказчиков. Потому что сама задача управления мастер-данными для небольших компаний не может оправдать серьезных финансовых вложений в проект по созданию такой системы.

А вот в крупных компаниях нефтегазовой, энергетической, горнодобывающей, металлургической и машиностроительной отраслей, в состав которых может входить множество предприятий со своей ИТ-инфраструктурой, своими справочниками, состоящими из нескольких сотен тысяч записей, задача их вычистки, нормализации, увязки дублей и классификации уже приобретает отдельный смысл, без ее решения невозможна никакая консолидация информации в масштабе компании, проведение сквозного материального учета и т.п. Нерешенность этой задачи ведет к вполне конкретным и измеряемым потерям. А решить ее своими силами просто невозможно.

Так, на сегодня, среди наших заказчиков такие компании как ОАО «Татнефть», ОАО «ТНК-BP», ОАО ГМК «Норильский никель», «Группа ГАЗ», ГК «ИНТЕГРА», ФГУП «Гознак», ЗАО «Трансмашхолдинг», ОАО «СИБУР Холдинг», ОАО «МОЭК», ОАО «Концерн Энергоатом» и другие.

Отдельно хотелось бы отметить компанию «Татнефть», которая исторически была одним из первых наших крупных заказчиков и до сих пор пользуется нашими услугами, развивая и расширяя границы использования разработанной нами Единой системы НСИ. А также наши проекты в компаниях атомного энергопромышленного комплекса, которые по масштабу, разнообразию функциональных задач на сегодня являются наиболее интересными в нашем проектном портфеле.

CIO: Получается, что специфика отрасли для вас не имеет значения?

Дмитрий Гулько: Наверное, нет. Как я уже сказал, важен масштаб предприятия. Существенным фактором также является наличие вертикальной интеграции в оргструктуре компании и территориальная распределенность входящих в ее состав предприятий.

CIO: Поддерживаете ли вы уже реализованные проекты?

Дмитрий Гулько: Конечно, наша компания обеспечивает полный цикл работ – начиная от момента формирования концепции построения системы (если у заказчика нет на данный момент своих устоявшихся подходов, то мы начинаем с этапа концептуального проектирования) и заканчивая поддержанием на аутсорсинге системы после внедрения ее в промышленную эксплуатацию. Например, сегодня услугами нашей аутсорсинговой поддержки в той или иной степени пользуются компании «Норникель», «Сибур», «Татнефть» и ряд других.

Вообще же решение о том, отдавать НСИ на аутсорсинг или создавать свою собственную службу, зависит от политики компании-заказчика. Если компания идет по пути создания собственной службы НСИ, то мы обучаем их специалистов и в течение какого-то срока осуществляем помощь-поддержку в части наиболее сложных операций, а далее они ведут самостоятельную работу. Если же компания не планирует создавать свою службу НСИ, а предпочитает использовать аутсорсинг, то мы готовы предлагать и этот вид услуг.

CIO: Какие из ИТ-решений и услуг будут наиболее востребованы в кризис, по-вашему мнению?

Дмитрий Гулько: Во времена экономической нестабильности люди, принимающие решения по ИТ-бюджету, следуют определенной кризисной философии. Она состоит в очень простых и понятных вещах: прежде всего средства должны расходоваться именно на то, без чего никак нельзя, без чего бизнес компании не сможет существовать вообще или ему будет нанесен существенный урон. Инвестиционные программы замораживаются, за исключением, пожалуй, тех проектов и программ, которые реально способствуют повышению эффективности бизнеса, влияют на результативность деятельности компании.

Поэтому, если мы будем предлагать нашим заказчикам решения, доказуемо влияющие на эффективность бизнеса с высоким КПД, то путь для таких инвестиционных проектов будет открыт. Здесь мы видим серьезные возможности для продвижения наших решений класса BI (business intelligence). Эти решения реально позволяют компании в достаточно быстрый срок, без тотального внедрения полнофункциональной ERP-системы, создать адекватный инструмент эффективного бизнес-планирования, контроля и управления. В нашей компании создан центр компетенции по данному классу решений, мы ведем совместную работу с крупнейшим мировым вендором – компанией SAP AG – по продвижению решений BI на платформе SAP Business Objects.

CIO: Планируете ли вы улучшить положение компании в рейтинге в текущем году?

Дмитрий Гулько: По духу нашего менеджмента, по нашей философии и подходам, главное для нас – это движение вперед на рынке. При разработке своей маркетинговой стратегии и тактики мы стараемся это делать без оглядки, но с пониманием местоположения своих конкурентов. Мы верим в свой потенциал, трезво оцениваем свои силы, убеждены в правильности своей стратегии и философии ведения бизнеса. Поэтому будем надеяться, что мы окажемся на месте более высоком, чем то, которого нам удалось достичь по результатам 2008 года.

Источник: журнал CIO, №6 (85), июнь 2009 г.